Entrevistas de salida

Paula Valdivia llevaba once años en recursos humanos y había desarrollado una relación ambigua con las entrevistas de salida. En teoría, servían para entender por qué la gente se iba de la empresa y corregir lo que fuera necesario. En la práctica, casi todos los empleados que renunciaban decían lo mismo con una cortesía exquisita: una oportunidad que no podían rechazar, ganas de un cambio, motivos personales. Nadie quería quemar puentes en un país donde todo el mundo se conoce.

Por eso le llamó la atención la coincidencia. En tres meses habían renunciado cinco personas del área de proyectos de la empresa, una consultora de ingeniería con sede en Las Condes, en Santiago. Las cinco eran mujeres de entre veintiocho y treinta y cinco años, todas con evaluaciones excelentes. Y las cinco, en algún momento de la entrevista, habían usado una expresión casi idéntica: «un ambiente que no me permitía crecer».

Paula conocía bien la frase; era una fórmula cómoda, de esas que no comprometen a nada. Lo inquietante era la repetición. Una vez es un cliché, pensó; cinco veces es un patrón. Revisó las notas de cada conversación buscando algún detalle más concreto, y lo encontró en los márgenes: una mencionaba reuniones que «nunca empezaban a la hora en que se había quedado de acuerdo»; otra, que «ciertas ideas solo se escuchaban cuando las repetía otra persona».

El jefe del área era Rodrigo Larraín, un ingeniero brillante, simpático, que llevaba veinte años en la empresa y almorzaba los viernes con el gerente general. Paula sabía que cualquier insinuación contra él sería recibida con escepticismo, en el mejor de los casos, y con hostilidad, en el peor. También sabía que, si no hacía nada, en tres meses estaría entrevistando a la sexta.

Decidió llamar a las exempleadas una por una. No les pidió acusaciones, sino ejemplos. Al principio, todas respondieron con prudencia, como quien pisa un suelo que no sabe si aguantará. Pero, cuando Paula les aseguró que no usaría sus nombres sin permiso, empezaron a aparecer los detalles: correos en los que no las copiaban, proyectos que se reasignaban sin explicación, bromas en las reuniones que todos celebraban menos ellas.

Ninguna de esas cosas, por separado, habría bastado para abrir un expediente. Juntas dibujaban un cuadro que Paula no podía ignorar. Redactó un informe sobrio, sin adjetivos, con fechas y hechos, y pidió una reunión con el gerente general. Él lo leyó en silencio, con una expresión cada vez más incómoda. «Rodrigo es un amigo», dijo al terminar. «Por eso mismo», contestó ella, «no podemos permitirnos mirar para otro lado».

La empresa contrató a una consultora externa para hacer una evaluación del clima laboral en toda el área. El proceso fue lento y tenso; durante semanas Paula sintió que algunos colegas la saludaban con una frialdad nueva. Al final, Rodrigo Larraín fue trasladado a un puesto sin personal a cargo, y la empresa puso en marcha un programa de formación para todos los jefes.

Paula no sintió triunfo, sino algo más parecido al cansancio. Pero en la siguiente entrevista de salida, meses después, un joven del área de finanzas le dijo que se iba porque le habían ofrecido el doble de sueldo en una minera. Paula lo felicitó y anotó la razón con una sonrisa: por una vez, la fórmula de siempre era, sencillamente, la verdad.