Die Feelgood-Managerin

Als die Geschäftsführung der Mainhafen Leasing GmbH im Januar eine Feelgood-Managerin einstellte, rechnete Holger Brinkmann als Erstes aus, was sie kostete. Das war nicht böse gemeint; er rechnete alles aus, das war sein Beruf. Seit sechsundzwanzig Jahren saß er im Controlling, vierter Stock, Blick auf einen Parkplatz und, bei gutem Wetter, auf ein Stück Main. Ein Jahresgehalt, dazu Obst, Yogamatten und ein sogenanntes Budget für Teamerlebnisse, geteilt durch hundertvierzig Mitarbeiter. Er kam auf eine Zahl, die er niemandem mitteilte, die ihm aber eine gewisse grimmige Befriedigung verschaffte.

Die Feelgood-Managerin hieß Jasmin Yıldız, war vielleicht dreißig und hatte, so viel musste man ihr lassen, keine Angst vor ihm. Am ersten Montag stellte sie Smoothies in die Teeküche, am zweiten hängte sie im Flur eine „Wand der Wertschätzung“ auf, an die man Zettel mit Lob für Kollegen kleben sollte. Holger klebte nichts. Wertschätzung, fand er, zeigte sich in korrekt ausgefüllten Reisekostenabrechnungen, nicht in grünen Haftnotizen.

Trotzdem kam sie jeden Tag bei ihm vorbei. Nicht lange, zwei, drei Minuten. Sie fragte, wie es ihm gehe, und er sagte „gut“, was gelogen war, und sie sagte „schön“, was, wie er vermutete, ebenfalls gelogen war. Einmal brachte sie ihm einen Kaffee, schwarz, ohne zu fragen, wie er ihn trinke. Er hätte gern gewusst, woher sie das wusste. Er fragte nicht. Man fing so etwas nicht an.

Im März zog seine Frau aus. Genau genommen war sie schon seit Jahren ausgezogen, nur ihre Sachen hatten bis März gebraucht. Holger erzählte es niemandem, am wenigsten den Kollegen, die ohnehin glaubten, er schlafe im Büro. Doch als Jasmin an einem Donnerstag den Kopf zur Tür hereinsteckte und fragte, wie es ihm gehe, sagte er nicht „gut“. Er sagte gar nichts. Sie setzte sich, ohne gefragt zu werden, auf den Besucherstuhl, auf dem seit 2009 niemand mehr gesessen hatte, und blieb eine Stunde.

Danach blieb sie öfter. Sie redeten über Zahlen, weil er nur darüber reden konnte, und irgendwann über alles andere. Er erfuhr, dass sie eigentlich Sozialpädagogin war, dass sie den Job angenommen hatte, weil er doppelt so gut bezahlt war wie alles in ihrem Fach, und dass sie die Smoothies selbst nicht ausstehen konnte. Sie erfuhr, dass er als junger Mann Geschichte hatte studieren wollen. Die „Wand der Wertschätzung“ war inzwischen beinahe leer, und Holger begriff, dass er womöglich der Einzige im ganzen Haus war, bei dem ihre Arbeit funktionierte.

Im Oktober kam die Mail von der Geschäftsführung. Sparrunde. Alle „nicht wertschöpfenden Positionen“ seien zu überprüfen, Herr Brinkmann möge bis Monatsende eine Kosten-Nutzen-Analyse vorlegen. In der Anlage: eine Liste mit drei Stellen. Die erste war die der Feelgood-Managerin. Holger las die Mail zweimal und dann ein drittes Mal, als könnte sich der Text verändern, wenn man ihn nur lange genug ansah. Ausgerechnet er. Natürlich er. Wer sonst?

Er brauchte drei Wochen, das Doppelte der üblichen Zeit. Die Analyse, die er schließlich abgab, war ein Meisterwerk: einundvierzig Seiten, makellose Tabellen, Fußnoten mit Quellen, eine Grafik zur Fluktuation, bei der man genau hinsehen musste, um zu merken, dass die Achse nicht bei null begann. Ergebnis: Die Stelle sei unverzichtbar, der Krankenstand im Controlling sei seit Januar um fünfzig Prozent gesunken. Dass das Controlling aus genau zwei Personen bestand und die andere im Vorjahr ein Bein in Gips gehabt hatte, stand in Fußnote siebzehn, die niemand las.

Die Stelle blieb. Jasmin erfuhr nie, warum. Holger Brinkmann hatte in sechsundzwanzig Jahren keine einzige Zahl geschönt, und er fand, dass ihm eine zustand. Am nächsten Montag klebte er, als niemand hinsah, einen grünen Zettel an die Wand. Darauf stand die Zahl, die er im Januar ausgerechnet hatte, sauber durchgestrichen. Darunter, in seiner kleinen, genauen Schrift: „zu niedrig angesetzt“.