Il punteggio

Il nuovo sistema era stato installato un lunedì di settembre, senza troppe spiegazioni. Una mail della direzione annunciava che, “al fine di valorizzare il merito”, la sede torinese della compagnia di assicurazioni avrebbe adottato un software in grado di misurare la produttività di ciascun dipendente. Il programma contava le pratiche chiuse, le mail inviate, i minuti passati al telefono con i clienti. Ogni venerdì, sullo schermo di ogni computer, compariva un numero da zero a cento.

All'inizio lo presero tutti come un gioco. Ci si scambiavano i punteggi alla macchinetta del caffè, si facevano scommesse, qualcuno scoprì che inviare mail brevissime faceva salire la media. Poi, piano piano, il clima cambiò. I colleghi smisero di aiutarsi, perché ogni minuto speso a spiegare qualcosa a un altro era un minuto sottratto alle proprie pratiche. Le pause si accorciarono. Nessuno rispondeva più al telefono degli altri.

Alla terza settimana, il punteggio più basso dell'ufficio apparteneva a Luisa Gallo, cinquantotto anni, da trenta nell'azienda. Il suo numero era quarantuno. Il responsabile del personale, un giovane manager arrivato da Milano da pochi mesi, la convocò nel suo ufficio. Le mostrò un grafico e le disse, con un tono gentile ma freddo, che se i risultati non fossero migliorati entro la fine del trimestre, l'azienda avrebbe dovuto “valutare altre soluzioni”.

Luisa uscì dalla riunione senza dire una parola. Il giorno dopo non venne in ufficio: aveva chiesto due settimane di ferie arretrate. E fu allora che l'ufficio cominciò, lentamente, a fermarsi. Nessuno sapeva dove fossero i contratti dei clienti storici, perché li aveva sempre archiviati lei. Nessuno sapeva come calmare il signor Bertola, un anziano cliente che chiamava ogni giorno e minacciava di disdire tutte le polizze. Nessuno sapeva che le password del vecchio programma di contabilità erano scritte su un quaderno nel suo cassetto, né che era lei a ricordare a tutti le scadenze.

Nel giro di dieci giorni, le pratiche in ritardo raddoppiarono. Tre clienti importanti cambiarono compagnia. I nuovi assunti, che avevano i punteggi più alti dell'ufficio, si accorsero di non sapere a chi chiedere aiuto, perché per anni avevano chiesto tutto a Luisa, senza che il software registrasse niente. Fu uno di loro, un ragazzo di ventisei anni di nome Marco, a fare due conti. Analizzò i dati e scoprì che ogni giorno Luisa passava in media tre ore a rispondere alle domande dei colleghi. Tre ore che il programma considerava tempo perso.

Marco preparò una presentazione e la mandò alla direzione. Il titolo era semplice: “Che cosa non misuriamo”. Dimostrava che, se si fosse tenuto conto dell'aiuto fornito agli altri, Luisa sarebbe stata, con distacco, la dipendente più produttiva dell'ufficio. La mail fece il giro dell'azienda e arrivò fino alla sede centrale, a Roma.

Quando Luisa tornò dalle ferie, trovò sulla scrivania un mazzo di fiori e un biglietto firmato da tutti i colleghi. Il software era stato sospeso “per una revisione dei criteri”. Il giovane manager le chiese scusa, con un certo imbarazzo, e le propose di occuparsi della formazione dei nuovi assunti. Lei accettò, a una condizione: che alla macchinetta del caffè si tornasse a parlare d'altro che di numeri.